Franqueza Radical

¿Alguna vez has visto que alguien de tu equipo hace mal su trabajo y has preferido no decírselo? ¿Has salido de una reunión mordiéndote la lengua, pensando que aquello no iba a salir bien, y aun así dijiste «venga, vamos a intentarlo»? Te resumo un libro que explica por qué ese silencio es el error de gestión más caro que existe. Dale al play si prefieres escucharlo completo.

El precio real de callarte

Kim Scott, la autora de Franqueza Radical (Radical Candor, 2017), lo vivió en su propia empresa antes de dirigir equipos en Google y dar clases de gestión en Apple. Contrató a Bob, un empleado encantador, simpático, de los que se acuerdan de tu cumpleaños. El problema es que su trabajo era malo: entregaba documentos con errores que había que rehacer enteros. Cada vez que Kim se sentaba con él y veía su cara de vergüenza, se decía «la próxima vez se lo digo». Esa próxima vez tardó diez meses en llegar, y llegó en forma de despido, después de que el resto del equipo la ultimatara: «o arreglas esto o nos vamos». Bob salió de aquella reunión con una sola pregunta: «¿Por qué nadie me lo dijo?»

En el libro esto se llama empatía ruinosa: sentir de verdad el mal rato de la otra persona y, precisamente por eso, callarte. Es más peligrosa que la crueldad porque se disfraza de buena persona. Y cuando te callas un problema, no estás siendo amable con quien falla, estás siendo injusto con todos los que sí cumplen y lo están viendo.

El mapa de los cuatro cuadrantes

El libro ordena todo esto cruzando dos preguntas: ¿te importa de verdad esa persona? y ¿confrontas el problema de frente? Cuando las dos respuestas son sí, estás en franqueza radical. Si te importa pero no confrontas, empatía ruinosa. Si confrontas pero la persona te da igual, agresividad odiosa: el jefe «muy directo» que humilla en público. Y si ni te importa ni confrontas, falta de sinceridad manipuladora, el peor de los cuatro, porque ahí no se salva ni la información ni la relación. Estos no son cuatro tipos de persona, son cuatro comportamientos por los que todos pasamos varias veces por semana.

Cómo decirlo sin destruir

La autora cuenta cómo Sheryl Sandberg, su jefa en Google, le señaló que decía «em» cada tres palabras en sus presentaciones. Empezó por un elogio específico y sincero, subió el nivel de claridad solo cuando hizo falta y, sobre todo, criticó el comportamiento, nunca a la persona: «suenas tonta», no «eres tonta». Nada de la técnica del sándwich, que la gente ve venir y que diluye la crítica hasta que no queda nada. El libro propone una estructura de tres pasos para cualquier corrección: situación, comportamiento, impacto. En vez de «siempre llegas tarde, no se puede confiar en ti», di «en la reunión del martes llegaste veinte minutos tarde y tuvimos que recortar la presentación». Son hechos que la otra persona puede arreglar, no una identidad que tenga que defender.

Rocas y cohetes: el otro error de gestión

El libro señala un segundo fallo habitual: solo tenemos ojos para quien quiere ascender rápido, los «cohetes», y castigamos sin querer a las «rocas», las personas estables y excelentes que no quieren gestionar equipos. El premio que solemos ofrecer, un ascenso a un puesto de gestión, puede ser un castigo para quien nunca lo pidió y perdemos dos veces: al mejor especialista y a un mal jefe nuevo. El premio correcto para una roca es reconocimiento y respeto, no un puesto nuevo.

Kim Scott lo resume así: ser buen jefe no va de tener poder ni carisma, va de que te importe la gente y de confrontar los problemas de frente, las dos cosas a la vez. Si le debes una verdad a un colaborador, un socio o un cliente ahora mismo, esa es la decisión que tienes que tomar: dilo en privado, señalando el comportamiento, no la persona. Si quieres más herramientas para liderar con criterio, en nuestra sección de gestión y liderazgo tienes más recursos.