Mide Lo Que Importa

Te lo digo de entrada: los OKR son el sistema con el que Google se organizó para crecer como creció. Suena a algo enorme y reservado para gigantes. Pero el corazón es ridículamente simple, y eso es exactamente lo que lo hace peligroso de bueno (o de mal usado). Aquí te cuento qué me quedo y dónde creo que sobra.

01 — La idea base

Un objetivo, y la forma de saber si vas o no vas

Quita el ruido de las siglas y te queda una pregunta de café: ¿qué quieres conseguir, y cómo sabrás que lo estás consiguiendo? Eso es un OKR. El objetivo es la meta (a dónde vas). Los resultados clave son los números que te dicen si te estás acercando o te estás engañando. Lo demás es decoración.

Y es que ahí está la trampa de casi todo el mundo. Te pones una meta bonita («quiero crecer», «quiero más clientes») y nunca defines qué número te diría que vas bien. Entonces avanzas a ciegas. Doerr lo que hace es obligarte a poner la cifra y la fecha al lado de cada deseo. No «vender más», sino «cerrar tres clientes nuevos antes de fin de mes». El deseo se convierte en algo que puedes mirar el viernes y saber, sin mentirte, si lo has hecho o no.

02 — Lo que de verdad me llevo

El poder no está en la meta, está en limitarte a tres

Si me preguntas qué subrayé del libro, no fue ninguna metodología de nueve pasos. Fue una idea pequeña que duele: nunca más de tres a cinco objetivos por ciclo. Punto. Cada vez que te comprometes con algo, le estás diciendo que no a todo lo demás, lo sepas o no. La mayoría no elige; intenta con todo a la vez y no avanza en nada.

Lo que pasa es que esto choca con cómo trabajamos casi todos. Tendemos a confundir estar ocupados con estar avanzando, y una lista de quince prioridades es, en realidad, ninguna prioridad. Tres cosas. Las que de verdad mueven la aguja este cuatrimestre. Si las consigues, ganaste el trimestre, aunque lo demás se quede a medias. Eso, para mí, vale el libro entero, tengas una empresa de cien personas o seas tú solo en tu salón.

03 — La fricción

Para quién sí, y dónde creo que sobra

Ahora la parte honesta. Este es un libro de empresa grande contado por un inversor de empresas grandes. Cuando tienes equipos, departamentos y gente a la que alinear de arriba abajo y de abajo arriba, los OKR brillan; el «pastor» que persigue a todo el mundo, los ciclos, las puntuaciones de semáforo, todo eso tiene sentido cuando hay muchas manos que coordinar. Ahí el sistema es oro.

Pero si eres autoempleado, o sois dos, montar la maquinaria entera de Google es sobreingeniería. Te vas a pasar más tiempo gestionando el sistema que haciendo el trabajo. Mi consejo: quédate con el músculo, tira el esqueleto. Coge la pregunta (qué quiero y cómo lo mido), el límite de tres objetivos y la revisión semanal. Olvídate del resto hasta que tengas a quién alinear. Y la otra mitad, los CFR (conversaciones, feedback y reconocimiento), que es la parte humana que evita que tu equipo te odie por tanta métrica, guárdala para cuando tengas equipo de verdad. Léelo con ese filtro y es muy útil. Léelo al pie de la letra siendo un solo, y te vas a ahogar en plantillas.

Lo que vas a hacer hoy

No vas a montar un sistema de gestión esta tarde. Vas a quedarte con lo único que de verdad cambia algo: elegir y medir.

• Escribe tus tres objetivos del trimestre: solo tres. Si te salen ocho, no has elegido. Tacha hasta que queden tres y mira lo que acabas de decir que no harás.
• Ponle número y fecha a cada uno: nada de «crecer». «Conseguir X antes del día Y». Si no puedes medirlo, no es un objetivo, es un deseo.
• Agéndate una revisión semanal de diez minutos: el viernes, mira tus números y decide una de cuatro cosas: sigo, lo reviso, empiezo algo nuevo o lo paro. Sin esperar a fin de trimestre para enterarte.

Pasa a la Acción.