Buena Estrategia. Mala Estrategia

La mayoría de las empresas creen que tienen estrategia. Casi ninguna la tiene. Lo que tienen es una lista de metas con palabras bonitas (innovación, pasión, ser los mejores) y la sensación de que eso ya cuenta. No cuenta. Este libro te enseña a distinguir lo uno de lo otro, y duele un poco.

01 — El filtro

Tu estrategia, casi seguro, no es una estrategia

Rumelt parte de una idea que a mí me parece la más útil del libro: tener estrategia ya es, en sí mismo, una ventaja. Suena raro hasta que miras alrededor. La mayoría de los negocios van reactivos: aparece un problema, lo apagan, se dan una palmadita y a otra cosa. Eso no es estrategia, es ir tirando. Y como casi todos van así, el que de verdad tiene un plan pensado ya le saca medio cuerpo a la competencia.

Y aquí está la línea que Rumelt clava: una meta no es una estrategia. «Queremos crecer un 30%» no es una estrategia, es un deseo. «Nuestros valores son el respeto y la integridad» no es una estrategia, es relleno que no ofende a nadie. Lo que él llama mala estrategia tiene esa cara: palabrería grandilocuente, objetivos disfrazados de plan, y no nombrar el problema real. Y es que ahí está la trampa. Si no eres capaz de escribir en una frase cuál es el reto que tienes delante, no vas a resolverlo nunca.

El núcleo de una buena estrategia, según el libro, son tres piezas: diagnóstico (qué problema tengo de verdad), política guía (por dónde lo voy a atacar) y acciones coherentes (qué hago, en concreto, y que todo reme en la misma dirección). Tres. Si te falta una, no tienes estrategia. Tienes un PowerPoint.

02 — Donde casi todos fallan

Estás puliendo lo que ya brilla

Esta es la parte que más me llevo, y donde Rumelt acierta de pleno. Tu negocio es una cadena de eslabones. Hay uno que es el más débil, y ese es el que te frena. El trabajo de una buena estrategia no es repartir esfuerzo por todos lados; es encontrar ese eslabón y concentrar ahí toda la fuerza. Punto láser, no bombilla.

Lo que pasa es que hacemos justo lo contrario. Fíjate en el ejemplo de General Motors que cuenta el libro: se pasaron décadas y toneladas de dinero perfeccionando las transmisiones de sus coches. ¿El problema? Que las transmisiones ya funcionaban perfectamente. Mientras tanto, el cliente abría la puerta, oía el plástico crujir y se iba a otra marca. Invirtieron en el eslabón fuerte porque mejorar lo que ya va bien es cómodo, y arreglar tu debilidad da pereza y da miedo. Y aquí no te libras tú tampoco: tendemos a refugiarnos en lo que se nos da bien para no mirar lo que se nos da mal.

Steve Jobs hizo lo opuesto cuando volvió a Apple en el 97. La empresa se hundía con cien líneas de producto. Él diagnosticó la debilidad real (falta de foco), recortó casi todo y construyó sobre dos o tres cosas. En un año le dio la vuelta. No fue carisma ni pensamiento positivo (Rumelt es muy duro con eso del «sí podemos» como sustituto de un plan). Fue diagnosticar el eslabón débil y atacarlo.

03 — Lo que de verdad me llevo

Estrategia es decidir, y la indecisión es la peor de todas

Al final, una estrategia es un juicio. Reúnes las pruebas (tus retos, tus opciones, tus alternativas) y decides. Eso es. Y lo que más mata a la gente no es elegir mal: es no elegir. La parálisis por análisis, esa de «hay tantas cosas que podría hacer que no hago ninguna», es la mala estrategia en estado puro.

Te cuento algo que hago en casa y que no está en el libro, pero lo explica mejor que cualquier teoría. Cada Reyes, mis hijas pueden pedir tres regalos. Si les digo «elegid tres de este catálogo de 200 páginas», estamos toda la tarde y no deciden nada. Demasiadas opciones nublan el juicio. Así que las dejo apuntar todo lo que quieran, y luego les pongo solo dos delante: ¿la uno o la dos? Y entre dos, eligen en un segundo. En diez minutos tienen sus tres finalistas. Reduce a dos y la decisión se vuelve fácil.

Eso es exactamente lo que Rumelt propone para tu negocio: lista de retos y oportunidades, busca opciones que no sean las obvias, y luego juzga. ¿Lo flojo del libro? Está en inglés (que yo sepa nunca se tradujo), todos los ejemplos son de grandes corporaciones americanas (Walmart, IBM, DEC) y por momentos se va al sector defensa, lejos del que monta un negocio desde su casa. Tienes que hacer la traducción a tu escala. Pero el marco (diagnóstico, política, acción) sirve igual para una multinacional que para ti solo en tu salón.

Lo que vas a hacer hoy

No vas a rehacer tu plan de empresa esta tarde. Vas a hacer dos cosas pequeñas que separan el deseo de la estrategia.

• Escribe el problema en una frase: coge tu negocio o tu proyecto y nombra, en una sola línea, cuál es el reto real que tienes delante. Si no te sale en una frase, ahí tienes tu primer trabajo.
• Caza tu eslabón débil: mira dónde estás metiendo esfuerzo. ¿Estás puliendo lo que ya funciona, como GM con las transmisiones? Señala la pieza floja de verdad y mete ahí la energía de esta semana.
• Decide entre dos: si estás bloqueado con mil opciones, redúcelas a dos y elige una. Comprométete. La indecisión es la única opción que seguro sale mal.

Pasa a la Acción.